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国美电器的经营、盈利模式

2019-10-07 23:07      点击:

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  经营、盈利模式为赚取差价的模式。入驻的商家每交易一笔会被国美这个平台抽取一部分的钱,货源仍然由商家自己提供。

  国美电器作为家电零售行业的龙头企业□□□,在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家,并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站,这种“实体店+B2C线上线下的销售模式,使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模□□。

  薄利多销是国美电器的经营战略,这使得国美电器更好的拴住更多的消费者□□□□,同时国美进货量大□□,销售业绩好□□□□□,强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作,国美在与供应商的议价方面拥有主动位置□□,从而供应商□□“自愿□”降低采购价格。

  销量越大进价越低,进价越低销量越大□□□,国美的利润及销售规模也会逐渐提升□□□,国美电器形成了一个循环体系□□□□□。

  以商品经营为核心□□,提供低成本、高效率的供应链平台□。同时通过开放ERP信息化平台□□□,在订单、库存□、对账□□□、结算等环节与供应商实现信息共享□□□□□,以提升周转效率、降低缺货率;并提高了与供应商合作效率□□□□,降低交易成本□□□□。

  国美通过加速优化和关闭低效门店,改善门店购物体验环境。通过招租和退租等方式,上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。

  2013年年初国美提出“低价、高毛利□”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充□□□,提高商品丰富度;把商品分为高□□□、中、低端三类□□□□,扩大中低端的产品线。

  通过一步到位的采购方法□□□,来降低采购成本。当时低价包销商品约占国美收入的20%,差异化订制的商品也约占收入的20%,常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略□□,国美兼顾低价和高毛利。

  经营、盈利模式为赚取差价的模式。入驻的商家每交易一笔会被国美这个平台抽取一部分的钱□□□□,货源仍然由商家自己提供□。

  赚取差价盈利模式,也可叫做“吃差价□□□□□”盆利模式,是大多数零售企业完成原始资本积累并实现利的□□□“必经之路□”,也是零售的起点□□□□□。

  这种传统的零售企业盈利模式是通过零售企业扩大网点规模和提高销售规模使自身在与供应商的议价中占取主动方优势□□□□,从而“通迫供应商降低采购价格,同时降低自身其他采购成本,再利用薄利多销即低价低利扩大销售的策略获取采购价与零售价的差价以达到盆利的目的。

  国美电器作为家电零售行业的龙头企业,在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家□□□,并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站□□□,这种“实体店+B2C线上线下的销售模式,使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。

  薄利多销是国美电器的经营战略□□□,这使得国美电器更好的拴住更多的消费者□□,同时国美进货量大,销售业绩好□□,强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作,国美在与供应商的议价方面拥有主动位置,从而供应商“自愿□”降低采购价格。销量越大进价越低□□□□,进价越低销量越大□□□,国美的利润及销售规模也会逐渐提升,就这样□□□□,国美电器形成了一个循环体系,如图所示

  低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本□□□,成为市场竟争参与者中成本最低者□□,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。

  低成本优势通常来源于两个方面是如果以低于竟争者的价格销售□□□□□,将可以低价冲击和渗透市场,获得更高的市场占有率,市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大□□□,从而对竞争者设置规模门机,规模的扩大又会降低成本,从而对竞争者设置成本门槛。

  如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品,成本优势转化为财务优势,低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位□□,并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价□,那么□□□□□,它将会成为行业中高水平的经营者。

  主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费□□、展台费□□□□□、sunbet,代理费收入、广告费等构成□□□,这些收入归根结底均来源于供应商返利及缴纳的通道费。仅以入场费为例,其费用率最低为15%□,最高可达30%之多。这样的利模式使国美电器不但获得了丰厚的隐蔽利润,同时也很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了□□。

  国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上,也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端,果断地推出了招标采购制□。这种采购模式的优点在于:其一,缩短了采购环节,节约了传统渠道的各项流通费用□□□□□,以及控制了企业自身的采购成本;其二,通过企业之间的竞标,有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格□□□□;其三,通过买断进货,转移了厂家的经营风险,还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约,而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位□□□□□。不再是你生产什么我卖什么,而是我卖什么你生产什么。

  国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。其一,买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品,由于买断进货,就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以,在国美,对采购进货的商品,除了质量问题外□,是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础□□□□,也增加了制造商对国美的信誉度。同时,还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的□□□□□。其二,定制。以实际使用功能开展定制□□□□□,风险自担。定制产品,多为容易标准化□□□□□、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品□□□□,一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分,以降低价格,为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限,但在连锁店内可反应出优质低价的效果,很有吸引顾客的魅力□□□□。其三□□,包销。这将承担更大的风险□□,国美根据自身的销售能力和可承受的量,与制造商谈条件,以形成低价包销进货,这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。

  经营理念的更新□□□、消费者需求的提高□□□、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。

  现代生活的快节奏□,要求企业满足消费者便利及时的购物要求□□□□。然而,在国美一度出现开票、缴款以及提货□□□、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象□。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消□□□。根据这种流程缺陷□□□□,国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一□□,消费者只提出购买要求,其余的事情一概不用操心□□□□,由国美统一调度安排□。这一流程改造提高了效率□□,也为消费者提供了便捷的服务。

  当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机□□□□。2003年国美导入了ERP系统,对自身信息处理进行了更新改造,以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产□□□、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的□□□、集成化管理软件系统,顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要,实现了分部与门店采用□□□“实时”传送方式□□,做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外□□□,针对物流配送环节的繁琐□,国美还与厂家建立共用的库存,改过去两套库存为一套库存。既减少了库存□□,加快了周转,降低了成本□□□□;又加快了信息反馈,减少了多次搬运造成的商品损伤。

  组织结构是企业一切经营管理活动的载体,是其竞争优势得以充分发挥的物质基础,是战略目标全面实现的根本保证□□□□。因此,组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术□□□□□、规模或竞争战略发生变化时,过去行之有效的组织结构也许不太有效了□□□□□。此时,对组织的重新架构变得十分必要。

  按照连锁经营的要求,国美电器将其组织机构划分为总部、分部、门店三个层次:总部负责总体发展规划等各项管理职能□□;分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理;门店是总部政策的执行单位,直接向顾客提供商品及服务□□□□。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点:一方面,能够突出业务重点,确保高层主管的权威性□,并使之能有效地管理组织的基本活动□□□□□;而且符合活动专业化的分工要求,能够有效地发挥员工的才能,有利于管理目标的实现;另一方面□□□□,把一部分责权下放到地方□□,可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。

  为了配合公司在全国市场布局战略的实施□□□□□,提高组织的运行效率,避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年□□□、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整□□□,以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“采销分离□□□□□”和□□□□□“A.B分区管理”的组织改革方案□□□□□。以往的“采销合一模式”往往造成以进定销,采购既管买又管卖,浪费企业有限的资源□□□,商品周转率低,而且容易滋生腐败□□;而实行“采销分开模式”,销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求(好的产品□□□□□、低靡价格以及齐全产品体系等)□□。这样,采销双方都有压力,相互制衡,极大地提高了商品周转的效率。另外,通过销售区域分开管理,分解了市场开拓任务□□□□□,明确了责权□□,促进了企业内部竞争,增强了企业对区域市场环境的适应性,保证了总体目标的有效实现□□□□□。2003年国美再次调整机构,将A、 B区合并,保留“采销分离模式”。A、B区合并后,更便于总部对各个分部的统一化管理。同时,也便于公司综合使用人才,选贤任能,充分发挥团体作战能力,使管理机构更加精练、更加充实,各部门的人员配备比以前大大地提高了□□。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间□□□□,国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。

  2003年国美进军香港,这是国美走向海外市场的第一步。香港是亚太地区新产品上市比较集中的地区□□□,掌握着商品的流行趋势以及其代理权。在香港开店,可以较国内对手领先一步,获得这些稀缺资源。而且,可以通过与香港国际企业深度接触或竞争,学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实际上,香港门店一个最重要的启发莫过于对门店形态理解的深化。

  主力店是国美创业时期主要的门店形式,这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场□,其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段□□□,商场装修简单但是商品经营结构层次分明,能突出商场营销意图,是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例,国美家电主力店是以三环为主线,牢牢把住了交通要道的端口,成为社区居民家电需求的吸纳器。

  随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入□□□□,尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中□□□□,国美发现正如企业的战略具有多层次一样□□□,门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口□□□,是企业形象的代言人。主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的,因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束□□□,始终以商场盈亏□□□□□、自我价值实现等务实目标为出发点□□,而不能反映所在行业发展终极趋势,以及消费者完美需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区□、摒弃消费者对其的低价错觉□□□□□、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区□□□□,对其购物环境要求也比较高,装修会比较豪华,但是最为关键的是,旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品,反映了当前国际消费的主流趋势,无论是对消费者消费需求□□、生产厂家生产研发导向,还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动,另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市,中低档家电已经饱和,未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上□,对高端的数码产品需求上。因此,国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流□□□。

  旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队,不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念,带来了显著的市场效应,而且还引领着家电行业发展的动向□□,还把握着行业未来发展的先机□。

  当前,国美面临二次创业的大好机遇。一方面,商务部决心打造一批大流通集团□□□,以应对外国商业资本的冲击,这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境;另一方面,海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈□□□□□,同时也会进一步规范企业的经营管理。

  但是,客观地讲,国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期□□□□□,这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是,随着企业的做大做强,企业面临风险也就越大,可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱□□□□□。如不及时有效解决上述矛盾,将直接影响着企业成长目标的实现□□。

  国美是民族流通业的一个代表,是现代流通方式的一个典型。因此,我们衷心希望国美能继续保持“敢为人先,奉献社会”的创业精神,稳健扎实地扬帆前进!

  展开全部经营□□□、盈利模式为赚取差价的模式□□。入驻的商家每交易一笔会被国美这个平台抽取一部分的钱,货源仍然由商家自己提供。

  国美电器作为家电零售行业的龙头企业,在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家□□□□□,并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站,这种“实体店+B2C线上线下的销售模式,使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。

  薄利多销是国美电器的经营战略,这使得国美电器更好的拴住更多的消费者,同时国美进货量大□□□□□,销售业绩好□□□□,强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作□□□,国美在与供应商的议价方面拥有主动位置,从而供应商“自愿”降低采购价格。

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